Gérer les risques

1. La Transformation est plus complexe que les Opérations

   On sait Modéliser le Processus Opérationnel de « Commande », mais on sait mal Modéliser le Processus de Transformation « Construction d’une Solution ». Les incertitudes sont nombreuses :

   • Incertitudes sur le livrable
   • Incertitudes sur l’Architecture de la Solution
   • Incertitudes sur le déroulement du Projet
   • Incertitudes sur le degré d’acceptation par les Acteurs Opérationnels.

   Elles nécessitent que le chef de Projet ait les talents nécessaires pour prendre des décisions dans un environnement incertain.
   On a progressivement réussi à Modéliser des Fonctions de Gestion de la Transformation: gouvernance, planning, budget, ressources, communication...
   On n’a pas encore bien réussi à Modéliser les Fonctions d’Ingénierie de la Transformation: comment définir le But, comment Architecturer une Solution, comment réutiliser des Composants, comment Construire une Solution, comment intégrer différents Modèles, comment donner de la souplesse à l’organisation…

   1. Différents Processus de Transformation

      Il existe différents Processus de Transformation : Construire un Modèle Produit ou une nouvelle Solution, Construire des Fondations, Définir une Road-Map,...
      En outre, à côté des Projets Fondations et des Projets Solution, certaines Entreprises ont créé la catégorie « Projet Innovant ». Ces Projets comportent une part de risque plus importante. Ils sont généralement écartés par les Processus de Gouvernance classiques qui ne favorisent pas la prise de risque.
      Ce type de projet innovant peut représenter plus de 10% des Projets de Transformation. Ils procèdent d’une gouvernance différente et appliquent un Processus de Transformation plus souple.

   2. Quels sont les risques ?

      A vrai dire le risque essentiel est celui de l’incertitude : un projet de Transformation n’est pas certain d’aboutir.

      1. Les principaux risques

         • But irréaliste ou instable
         • Absence de support du Sponsor dans les moments difficiles
         • Dispersion et qualité moyenne de l’équipe de Transformation
         • Reproduction de l’existant
         • Tests exécutés à la fin et non au fur et à mesure du projet
         • Généralisation sans expérimentation dans un site pilote
         • Négliger le Déploiement et l’acceptation par les Acteurs Opérationnels
         • Bureaucratie et lenteur des décisions

      2. Les difficultés d’un programme de Transformation peuvent faire perdre confiance aux investisseurs

         La vulnérabilité d’un business model vient de la rapidité de diffusion des informations Une mauvaise nouvelle peut faire diminuer de plusieurs milliards de dollars la capitalisation d’une grande entreprise : voir l’exemple de Tesla

2. Comment se prémunir contre les risques de la Transformation ?

   On ne peut garantir le succès d’un Programme de Transformation.
   On peut simplement faire croitre la probabilité de succès et identifier les risques à la source.

   1. On peut faire croitre la probabilité de succès

      Par des actions telles que :

      • Une direction de programme expérimentée : si une équipe a préalablement réussi un Programme de Transformation, elle a de fortes chances de réussir à nouveau. Il faut savoir conserver ces talents dans l’Entreprise.
      • Une équipe de concepteurs réduite, mais d’excellente qualité
      • Une transparence totale : ne pas cacher les problèmes
      • Un processus de décision rapide
      • Un découpage du Programme et Projets maitrisables par de petites équipes
      • La capacité à arbitrer dynamiquement entre les besoins et les possibilités techniques : ne pas s’arcbouter sur des spécifications validées si on découvre des alternatives moins coûteuses pour résoudre le même problème
      • La volonté permanente de ne pas reproduire l’existant.

   2. Identifier les risques à la source

      Pour identifier les risques le plus tôt possible, on utilise différentes techniques :

      • Un planning précis (mais modifiable) qui permet d’identifier les retards, souvent synonymes de problèmes.
      • La séparation des rôles entre ceux qui construisent et ceux qui testent : les tests doivent démarrer le plus tôt possible
      • Un système de suivi du projet qui met l’accent sur les exceptions et non sur ce qui se déroule conformément à ce qui était prévu.

      Remarques : les méthodes projets type PMI ou CMMI consacrent une grosse partie de leurs chapitres à la gestion des risques : identification des risques, définition des actions de couverture, acceptation du risque, etc.

L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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