Donner du sens

Malgré les actions de l'équipe "gestion du changement", la bascule vers le nouveau Modèle n'est pas si simple.

Le Boulanger ne sait s'il faut faire preuve d'autoritarisme ou s'il faut renforcer la gestion du changement.

Tout est plus simple si les Acteurs Opérationnels impactés comrpennent en quoi la Transformation bénéficie à l'Entreprise.

Le Boulanger s'assure que la Transformation est bien présentée par ses impacts positifs sur l'Entreprise.

  1. Peut-on refuser la Transformation ?

    On entend fréquemment : la Transformation ne doit avoir lieu que si les Acteurs l’acceptent.
    Autrement dit, si les Acteurs n’en veulent pas, il ne faut pas chercher à Transformer.
    Il est clair qu’il est beaucoup plus sain de mener une Transformation dans un contexte favorable que dans un contexte hostile.
    Mais la question n’est pas « peut-on refuser la Transformation si les conséquences sociales sont trop difficiles » mais plutôt « puisque nous devons Transformer l’Entreprise pour continuer à exister, comment accompagner le changement pour le rendre plus facile ? ».

  2. Comment fait-on accepter une Transformation aux Acteurs?

    Comme présenté précédemment, on diminue la part de stress en standardisant l’usage, en donnant plus de mobilité, en facilitant les migrations d’Informations… Bref, en contribuant à donner de la fluidité.

    Mais ce n’est pas suffisant : il faut aussi donner du sens au changement pour que chacun comprenne qu’il s’agit d’une initiative réfléchie qui doit donner un avantage concurrentiel à l’Entreprise, et qu’ils vont y contribuer.
    La Vision doit être communiquée à tous en séparant bien le « pourquoi » on Transforme (ce que l’on appelle le But), de la description du nouveau Modèle d’Entreprise qui permet de satisfaire ce But.
    Lorsque les Acteurs comprennent la Vision, ils en acceptent plus facilement les conséquences, mêmes si elles leur semblent négatives.

    Selon John Kotter, une vision pertinente doit être tout à la fois :
    • Imaginable, c’est-à-dire qu’elle doit véhiculer une image claire du futur ;
    • Désirable de manière à ce que chacune des parties prenantes au changement y trouve son compte ;
    • Réaliste pour pouvoir être déclinée en objectifs atteignables ;
    • Précise pour permettre de réellement guider l’action et la prise de décision ;
    • Flexible de manière à permettre l’implication et l’appropriation à travers la prise d’initiative ;
    • Communicable, c’est-à-dire facilement transmissible et explicable. N’importe qui doit comprendre la vision en moins de cinq minutes.

    Une fois la Vision définie, il faut décrire la Transformation dans le temps : à quel rythme le changement va-t-il atteindre l’organisation, et quand vont-ils être impactés. Il est souhaitable d’éviter l’effet tunnel et de procéder par incréments progressifs (voir Approche agile) pour crédibiliser la démarche.
    Si les différents Acteurs partagent une vision commune de l’avenir, il sera beaucoup plus simple de les faire travailler ensemble à sa construction.

    Si leur job est touché, il faut leur donner des perspectives : là encore, la formation joue un rôle considérable.

  3. Un consensus total est illusoire

    La situation idéale serait que l’on parvienne ainsi à convaincre tout le monde avant de démarrer la Transformation. Mais attention à l’angélisme !

    Quelque soient les efforts, on retrouvera toujours trois types de population dans l’Entreprise :

    1. Les positifs déclarent qu’ils attendent ce changement depuis toujours, ils ne comprennent pas qu’on ne l’ait pas fait plus tôt

    2. Le marais n’a pas de conviction et balance d’un bord à l’autre en fonction des succès ou des échecs de la Transformation

    3. Les négatifs refusent le changement et les efforts associés en déclarant que ça ne marchera jamais, que c’est déjà assez compliqué aujourd’hui, que l’on a déjà trop à faire pour dépenser de l’énergie à changer de Modèle…

    Les proportions des 3 groupes dépendent
    • de la Culture de l’Entreprise : les Entreprises numériques qui font évoluer leur Offre en permanence acceptent plus le changement que les industries traditionnelles
    • du statut du personnel : si la sécurité de l’emploi est garantie, le 3° groupe est puissant, si à l’inverse l’emploi de chacun dépend du succès de son Entreprise, le premier groupe est important
    • de son histoire : en particulier les échecs passés peuvent faire grossir la 3° population.

    L’expérience démontre qu’on ne peut convaincre la 3° population dans les phases préalables d’une Transformation, ce qui ne doit pas empêcher de les informer comme les autres.
    Si on recherche un consensus complet avant de démarrer une Transformation, on risque de ne jamais la démarrer.
    Il est recommandé de s’appuyer sur le premier groupe, pour les premières phases qui sont en général les plus difficiles : on cumule la Construction de l’Architecture d’Entreprise, des Composants, on apprend à la nouvelle équipe de Transformation à travailler ensemble, on rode les premiers Modèles.
    Les « positifs » vont essuyer les plâtres.
    En cas de succès, les faits sont têtus et le marais rejoindra le premier groupe.
    Si le succès se confirme, on n’entendra plus les irréductibles. Certains d’entre eux reconnaitront même que la Transformation est une réussite.

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L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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