Centraliser la Transformation

Tout a été dupliqué dans les 100 boutiques : Opérations, Transformation et les Modèles correspondants. Chaque Boutique a son inventeur et les recettes divergent avec le temps: les clients ne retrouvent pas les mêmes pains dans toutes les boutiques.

Le Boulanger souhaite développer un réseau de boulangerie homogène : on doit retrouver les mêmes Produits dans les différentes boutiques. Il envisage donc de centraliser la Production …

Mais centraliser la Production n'est pas réaliste dans une activité de Produits frais. D'ailleurs, ce n'est pas nécessaire, ce qui compte c'est d'uniformiser les recettes et donc les activités de Transformation qui les créent.

Le Boulanger centralise l' unité de Transformation d’où émergent les mêmes recettes pour tous.

  1. Pourquoi unifier le Modèle ?

    Si différentes Unités d’une même Entreprise proposent des Offres similaires, les Modèles d’Opération doivent être très proches.
    Cela conduit les Entreprises à centraliser la Construction (ou l’acquisition) des Modèles.
    Un exemple en est le Crédit Agricole : autrefois, chacune des 90 Caisses Régionales disposait de sa propre équipe informatique. Mais les coûts engendrés se sont avérés si élevés par rapport à ses concurrents que les Unités informatiques ont commencé à fusionner. L’objectif en cours est qu’il n’en reste plus qu’une.
    La raison ne tient pas qu’à la réduction des coûts, elle tient aussi à la capacité de synergies entre Unités : si elles partagent le même Modèle, chaque fois qu’une bonne initiative est identifiée dans une des filiales, il est aisé d’en faire profiter rapidement les autres. Il est beaucoup plus rapide de partager des Modèles que des idées qu’il faut ensuite transformer en adaptations du Modèle original existant dans chaque filiale. C’est enfin un moyen d’harmoniser les Informations de l’Entreprise telles que les informations client ou informations de pilotage.

    C’est grâce à l’unicité du Modèle que des Entreprises comme Mac Donalds ont su prospérer. C’est le principe de la franchise : on propose le même Modèle à des Unités qui assurent l’essentiel des Opérations (« essentiel » et non « toutes » car la société mère peut vouloir par exemple centraliser les achats).

  2. Comment faire pour centraliser la Transformation ?

    De nombreuses Entreprises conservent des équipes de Transformation dispersées et indépendantes sous prétexte que les besoins locaux sont spécifiques. C’est le plus souvent une excuse locale pour conserver son autonomie locale. Il est très difficile de changer cette organisation : les opposants sont déterminés et ne baisseront les bras que lorsque leurs utilisateurs se diront satisfaits du nouveau Modèle centralisé qui leur a été proposé.

    Pour homogénéiser les Modèles, il suffit de centraliser l’Unité de Transformation qui les crée. Les Modèles seront alors les mêmes pour tous.
    Les étapes sont les suivantes :
    • Vérifier si les Modèles d’Offre sont similaires ou non. Similaire ne signifie pas « identiques » : il peut exister des différences de langue, de fiscalité, de réglementation… qui justifient d’adapter le Modèle unique à chaque Unité (voir le thème « configuration »).
    • Isoler ce qui est spécifique à chaque Unité et vérifier qu’on peut le respecter avec le même Modèle : attention à ne pas prendre pour argent comptant toutes les demandes exotiques des Unités "autonomistes".
    • Créer une Unité de Transformation centralisée qui construit ou acquiert le Modèle commun, mais qui le supporte aussi auprès de ses clients que sont les différentes Unités Métier.
    • Si la personnalisation est importante, créer une petite équipe de personnalisation par Unité.

    Par contre on ne conseille pas une approche fédérale qui consiste à privilégier le consensus : on réunit un certain nombre de représentants des Unités locales pour qu’ils construisent ensemble le nouveau Modèle. Ce scénario a l’avantage de faire participer tout le monde, mais il est peu efficace car on ne construit rapidement un nouveau Modèle performant que s’il y a un responsable à la tête de la Transformation.

    On peut utiliser cette approche pour recueillir des demandes d’amélioration, pour mener un portefeuille de projets qui adaptent le Modèle existant, mais on ne peut l’utiliser pour construire des Modèles innovants.

  3. Mieux vaut des équipes de Transformation dispersées qu’une mauvaise équipe de Transformation centralisée

    Si, pour définir un Modèle centralisé, on décide de supprimer les équipes de Transformation dispersées pour les remplacer par une équipe de Transformation centralisée, mais que cette dernière est inefficace, mieux vaut ne rien changer. C’est certainement une lapalissade, mais il est nécessaire de la répéter pour s’assurer que l’équipe de Transformation centralisée est dirigée par des personnes de haut niveau et expérimentées : voir « Gestion des Ressources Humaines de Transformation ».

  4. Centraliser la Transformation ne signifie pas réduire l’innovation

    Le Modèle doit évoluer.
    Rien n’empêche de créer des équipes de Transformation autonomes, qui servent à construire et tester de nouveaux Modèles. C’est souvent fait sous forme d’intraprenariat. Ces équipes peuvent être installées dans n’importe quelle Unité.

    Mais, en cas de succès, l’équipe de Transformation centralisée doit s’emparer de l’innovation et adapter le Modèle commun pour que l’innovation bénéficie à tous : ce n’est pas l’équipe qui a créé l’innovation qui doit la déployer.

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L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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