A coté des Opérations, existe la Transformation

Mais un beau jour, un autre boulanger s’installa à proximité : il proposait du pain biologique aux lardons et aux noix.

Le Boulanger découvre la stimulation de la concurrence …

A côté des Opérations, il doit également développer des activités de Transformation. Il s'agit en particulier d'innover pour créer les meilleures recettes pour satisfaire les clients.

Le Boulanger mobilise ses apprentis pour développer de nouvelles recettes de pain, une activité bien différente de la production et de la vente du pain qui constituaient leur quotidien jusqu'à présent…

  1. Que signifie « Transformer » ?

    Tant que les Modèles Produit ou Modèles d’Opération étaient stables, la Transformation était une activité marginale. Dans un mode stable, on améliorait à la marge les caractéristiques des Produits et les Processus internes.
    L’essentiel de l’activité consistait donc à Opérer (Produire et Distribuer) selon le Modèle établi. Aujourd’hui, le rythme du changement est tel que l’Entreprise doit adapter ses Modèles en permanence et en créer de nouveaux : on entre dans le domaine de la Transformation.

    Les inducteurs de la Transformation
    Les différentes formes de Transformation

    Transformer signifie que l’on se dote d’un nouveau Modèle et qu’on le Déploie.
    « Se doter d’un nouveau Modèle » signifie soit « acquérir » un Modèle déjà construit (par exemple, acheter un progiciel ou une licence d’un procédé nouveau), soit construire soi-même le nouveau Modèle, soit modifier le Modèle existant.

    Le nouveau Modèle peut être :
    • Un Modèle Produit ou un Modèle d’Offre qui combine différents Produits : c’est de l’innovation d’Offre (plus esthétique, plus efficace, moins cher…)
    • Un Modèle d’Opération : c’est de l’innovation d’Opération (optimisation de Processus, gains de productivité ou de qualité …)

    Il n’existe donc que 2 métiers dans l’Entreprise :
    • Opérer selon le Modèle existant avec les Ressources Opérationnelles : c’est ce qui permet de faire vivre l’Entreprise au présent
    • Transformer c’est-à-dire préparer le futur en construisant de nouveaux Modèles et en les déployant

    Les deux métiers de l'entreprise : Transformation et Opérations
  2. Les Processus de Transformation

    Les Processus de Transformation sont très différents des Processus d’Opération. Il ne s’agit plus de Distribuer ou de Produire, mais de gérer des Projets, de définir une « Road-Map », de changer un tarif, de modifier un Processus, d’ouvrir une nouvelle agence ou une nouvelle boutique, de conduire un projet d’Architecture, déployer une nouvelle Solution, maintenir des Solutions... On utilise fréquemment le terme de méthodologie pour nommer le Modèle des Processus de Transformation.

    Le Déploiement consiste à adapter les Ressources Opérationnelles au nouveau Modèle : réorganiser, affecter des Acteurs-Humains aux nouvelles Unités, former, adapter les locaux, installer une infrastructure IT, migrer les informations d’un Modèle à un autre,…

    Remarques :
    • un nouveau déploiement sans changement de Modèle tel qu’une ouverture d’une nouvelle boutique ou d’une nouvelle agence est néanmoins une Transformation limitée à la phase de déploiement. Mais elle est moins risquée puisque le Modèle est déjà éprouvé.
    • Il existe de petites transformations (changer un tarif) qui s’effectuent souvent par configuration (voir la scène « Le Modèle doit être Modifiable par le Métier ») et de grandes transformations (fusionner 2 entreprises). On s’intéressera essentiellement aux grandes Transformations qui posent le plus de problèmes.
  3. Effectuer un bilan de la Transformation pour convaincre qu’il faut s’en occuper

    La Direction Générale identifie bien des domaines de progression dans les Opérations comme l’optimisation de la Supply Chain, ou les Processus de Vente, ou les Processus de Back Office. Des moyens sont budgétés pour améliorer ces Processus Opérationnels.

    Par contre la Direction Générale n’accorde généralement que peu de ressources à l’amélioration des Processus de Transformation. D’une part parce qu’elle a rarement conscience du coût global de la Transformation, d’autre part parce qu’elle n’imagine pas qu’il soit possible de fortement progresser dans ce domaine : les projets comportent des risques, on n’y peut pas grand-chose.

    Il est donc nécessaire d’effectuer :
    • Un bilan de ce que coûte la Transformation à l’Entreprise: non seulement les coûts des Développements Informatiques, mais aussi la charge pour les Acteurs Métier, les Outils de Transformation, les coûts pour le management et la gouvernance associée, les formations pour les Acteurs opérationnels, les traitements en double, les migrations d’informations, ...
    • Un bilan du degré de satisfaction sur les délais de création ou modification de Solutions, et sur la qualité des Solutions.

    Ce bilan fera nécessairement apparaitre que le coût global de la Transformation et la frustration des Métiers vis-à-vis de l’Agilité des Solutions méritent que l’on prenne ce problème à bras le corps.

Licence Creative Commons
L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
Licence Creative Commons Attribution - Pas de Modification 4.0 International.
Table des Matières

Commentaires

comments powered by Disqus