Définir organisation et rôles de la Transformation

Difficile de trouver les différents experts chaque fois que l'on en a besoin.

Experts pour la sécurité, la méthodologie, l'analyse de risque, les composants, les outils de transformation…

Tous ceux qui travaillent pour le Bien Commun doivent etre regroupés dans une équipe unique: l'équipe "Fondation"

L'équipe Fondation comprend un guichet unique auquel tous les Transformateurs peuvent s'adresser.

  1. Demander un bilan de la Transformation

    Il est nécessaire d’effectuer : Un bilan de ce que coûte la Transformation à l’Entreprise : non seulement les coûts des Développements Informatiques, mais aussi la charge pour les Acteurs Métier, les Outils de Transformation, les coûts pour le management et la gouvernance associée, les formations pour les Acteurs opérationnels, les traitements en double, les migrations d’informations, ... Un bilan du degré de satisfaction sur les délais de création ou modification de Solutions, et sur la qualité des Solutions.

    Ce bilan fera nécessairement apparaitre que le coût global de la Transformation et que la frustration des Métiers vis-à-vis de l’Agilité des Solutions méritent que l’on prenne ce problème à bras le corps.

  2. Comment classifier les rôles de la Transformation ?

    Il existe de nombreux Rôles dans la Transformation et chaque organisation a défini ses propres rôles.
    On recommande de classifier les rôles (en rouge ci-dessous) par grande fonction. A titre d’exemple :

    Dans chacune des catégories peuvent exister différents niveaux hiérarchiques selon la taille de l’équipe.

    . En outre de nouveaux rôles apparaissent. Par exemple le « Big Data » nécessite des rôles tels que « Chief data officer », « Directeur de l’expérience client », « Chief Customer Officer », « Data scientist » ou « Data Officer ».

    La seule recommandation que l’on peut faire est de ne pas multiplier les Rôles d’Acteur : si on a le choix, il vaut mieux peu d’Acteurs de haut niveau et donc polyvalents, plutôt que de nombreux Acteurs spécialistes. Ce n’est pas parce que « qualité », « sécurité », « ergonomie », « urbanisme », « organisation », « méthode », « intégration », « performance », « tests »...sont importants qu’il faut avoir autant de Rôles différents. La multiplication des Rôles accroit les problèmes de suivi, de coordination et d’intégration, et déresponsabilise les équipes. Encore une fois, chercher plutôt des intervenants de qualité capables d’assumer plusieurs rôles.

    Pour chaque rôle il faut ensuite préciser la mission. Par exemple le « sponsor » définit le But, approuve le nouveau Modèle d’Entreprise qui respecte ce But, accorde le budget, suit l’avancement de la Transformation et supporte l’équipe de Transformation dans ses difficultés.

  3. Focus sur les Rôles qui concernent le « Bien commun »

    Les rôles de Constructeurs de Solutions ou de Produits/Services existent dans les Entreprises actuelles, sous des noms divers.
    Par contre les Rôles transversaux qui créent la synergie, la cohérence, les économies d’échelle au sein de l’Entreprise ne sont pas toujours présents. Il s’agit des rôles qui prennent en charge le Bien commun et qui sont rattachés à l’équipe « Fondation »:

    • Fournisseur de Composants pour construire les Modèles de Produits
    • Fournisseur de Composants pour construire les Modèles de Solutions 
    • Architectes d’Entreprise qui définissent le plan d’ensemble des Solutions
    • Méthodologues qui proposent le Modèle de Transformation réutilisé par les différentes équipes
    • Constructeurs de Solutions réutilisables par différentes Unités d’un groupe 
    • Constructeurs de Modèles de Produits réutilisables par différentes Unités d’un groupe
    Ils représentent tout ce qui contribue à mettre de l’ordre, à simplifier, à donner de la cohérence et à faciliter les synergies : le Bien Commun qui est géré par l’équipe Fondation.

    L’absence totale ou partielle de ces Rôles est dû au fait qu’il n’existe pas d’Unité transversale aux Métiers. Il faut impérativement expliquer à la Direction Générale l’importance de ces préoccupations pour que des ressources Métier de qualité les prennent en charge au sein de la DSI ou ailleurs.

  4. Principes d’Organisation de la Transformation

    Une fois les Rôles définis, on peut choisir une Organisation adaptée à l’Agilité et à la cohérence. Les principes d’organisation sont simples :

    • Séparer Opérations et Transformation parce que les préoccupations présentes sont toujours prioritaires vis-à-vis des préoccupations futures.
    • Isoler le Bien Commun : réunir des compétences pluridisciplinaires au sein de la même équipe
    • Organiser par livrable (pluridisciplinaire) et non par compétence
    • L’Entreprise doit maîtriser son Modèle Global et ne sous-traiter auprès des partenaires que des Modèles détail : c’est la clé de son évolutivité.

  5. Découper en équipes de 7 personnes

    Un consensus se dégage sur un nombre de 5 à 12 Transformateurs par équipe, l’idéal étant de 7.

    • Au-dessous de 5 l’équipe devient fragile aux évènements extérieurs et manque de créativité.
    • Au-dessus de 12, la productivité baisse, la cohésion diminue, les lutte de pouvoir se développent.

  6. Les qualités d’un Chef de Projet Transformation : Modélisateur et Gestionnaire

    • Un chef de projet qui n’est que Gestionnaire sans avoir de talents de Modélisation n’aura pas les réflexes de bon sens de celui qui sait ce qui est réaliste, ce qui s’implémente aisément, ce qui remet en cause le Modèle profondément. Pour compenser ce manque de jugement ou d’expérience, il aura tendance à se protéger en alourdissant les procédures de contrôle, de reporting, ou de réunions pour obtenir un consensus qui le protège.
    • Un chef de projet qui n’est que Modélisateur sans avoir de talents de Gestionnaire sera confronté à d’autres problèmes bien identifiés : entre autres, il ne saura pas arrêter l’afflux d’exigences, il négligera les aspects reporting ou documentation.
    • S’il a des compétences Métier et IT, c’est un profil parfait, mais rare.
    • S’il ne les a pas, il faut qu’il s’entoure d’experts qui lui apportent cette compétence.

  7. Evolution du rôle de la DSI

    Ce mouvement remet en cause le rôle actuel de la DSI :

    • D’une part la séparation Opérations/Transformation conduit à séparer la production informatique des Etudes
    • D’autre part la pluridisciplinarité de projets qui consistent à transformer le business model en profondeur et non à simplement informatiser les processus existants : la DSI n’est plus l’intervenant essentiel sur les projets.
    • Le « BYOD » (« Bring Your Own Device ») : les Acteurs souhaitent utiliser leurs propres Mobiles au bureau
    • 30% à 40% des dépenses informatiques sont effectuées dans les métiers.
    • Le Numérique consiste à transformer le business model en profondeur et non simplement à informatiser les processus existants. Les Entreprises sont aujourd'hui prêtes à repenser leur Organisation :
      • Certaines entreprises, comme Voyage SNCF, ont supprimé la DSI. Ils préfèrent constituer des groupes de travail mixant informaticiens, marketing, et gestion client.
      • D’autres comme Air France ont créé des comités numériques où la direction informatique joue un rôle important.
      • D’autres comme Pernod-Ricard ont créé une « Digital Accelerator Team » qui regroupe 80 experts dans le monde pour répertorier les initiatives en cours et initier des Projets de Transformation Numériques.
      • BNPParibas a isolé l’activité de banque directe qui sert de prototype pour le reste de la banque. Permet de s’affranchir des lourdeurs de l’organisation en place. Elle ne représente que 4% de l’activité aujourd’hui, mais croit de 15% à 20% par an.

    La DSI conserve deux atouts pour jouer un rôle fondamental dans ces nouvelles Transformations :

    • elle est la seule direction de l’Entreprise qui a de l’expérience pour promouvoir le bien commun, elle comprend le mieux ce qu’est une Fondation qui donne de la cohérence à l’Entreprise
    • elle connait la complexité des logiciels et peut apporter une dose de réalisme dans les phases de décision

    Ses représentants actuels devraient jouer un rôle essentiel dans les nouvelles équipes de Transformation.

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L'histoire de George Le Boulanger est mise à disposition selon les termes de la
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Contributions

Contribution de Jean-René Lyon

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